[Ángel Agueda Barrero*] Iniciamos con esta entrevista una recopilación de experiencias de implementación de la metodología PM2 de la Comisión Europea tanto en empresas públicas como privadas.
Hoy, 25 de abril de 2025, nos encontramos en las oficinas centrales de Isdefe en Madrid. Ingeniería de Sistemas para la Defensa de España S.A., S.M.E., M.P., Isdefe, es una empresa pública de consultoría e ingeniería, medio propio y servicio técnico, de referencia en el ámbito de Defensa y Seguridad, de la Administración General del Estado (AGE). Isdefe ofrece servicios a organismos públicos nacionales e internacionales en áreas de interés tecnológico y estratégico. Con un equipo de más de 1.500 personas trabaja para organismos civiles y militares, entre ellos el Instituto Cervantes
Participan en esta entrevista por parte de Isdefe:
Mariano Gómez Plaza, Jefe del Área de Digitalización y Análisis Tecnológico
Líder del proceso de implantación metodológica
David Díaz Martín, Coordinador
Coordinador del desarrollo y evolución de la metodología
Beatriz Olalla Caballero, Ingeniera de Proyectos
Responsable del cuadro de mando de gestión del porfolio de proyectos
Alejandro Alcañiz Gurbindo, Ingeniero de Proyectos
Encargado de mejorar la adopción práctica de la metodología
Javier González Serrano, Desarrollo de Negocio
Equipo de Isdefe. De izquierda a derecha: Mariano Gómez Plaza, David Díaz Martín, Beatriz Olalla Caballero y Alejandro Alcañiz Gurbindo.
y por parte de EvergreenPM participamos Ángel Águeda Barrero, CEO de EvergreenPM** y Zoe Riudavets Sáenz, responsable de Marketing.
[Ángel] Muchas gracias por facilitar esta entrevista y compartir vuestra experiencia con PM2 en el Instituto Cervantes.
Sabemos que el Instituto Cervantes, en su objetivo permanente de modernización tecnológica y transformación digital, encargó a Isdefe el desarrollo de una metodología basada en PM². ¿Por qué ha sido Isdefe la empresa elegida por el Instituto Cervantes para afrontar este proyecto?
[Javier] Isdefe es una compañía experta en ingeniería de sistemas, como su nombre indica –Ingeniería de Sistemas para la Defensa de España–. Por tanto, trabaja de forma ordenada y metodológica y esto es fundamental para el Instituto Cervantes.
Las capacidades tecnológicas de Isdefe junto con su dilatada experiencia con la Administración, como Medio Propio, es lo que permite satisfacer la necesidad de un enfoque específico, flexible y escalable aplicado a la singularidad normativa en la que se enmarcan los organismos públicos, como es el Instituto Cervantes.
Como Medio Propio del Estado, Isdefe entiende los procedimientos, marcos normativos y dinámicas del sector público español y europeo. Esto permite evitar errores comunes en la contratación y ejecución, agilizar procesos y generar sinergias con otros organismos públicos.
La amplia trayectoria de la compañía en ingeniería y consultoría en proyectos de alto impacto para la administración pública, especialmente en entornos que requieren alta especialización, cumplimiento normativo y planificación estratégica encaja perfectamente con el enfoque estructurado y formal que propone PM².
Aunque el Instituto Cervantes es muy conocido, no todo el mundo tiene claro en qué consisten exactamente sus actividades. ¿Nos podéis contar brevemente a qué se dedica y cuál es su misión principal?
[Mariano] El Instituto Cervantes es una institución pública creada por el gobierno de España en 1991. Está adscrito al Ministerio de Asuntos Exteriores, Unión Europea y Cooperación, a través de la Secretaría de Estado para Iberoamérica y el Caribe y el Español en el Mundo, y se creó con el objetivo de promover la enseñanza, estudio y uso del español, así como de difundir la cultura hispánica en todo el mundo. Con presencia en 103 ciudades de 52 países, se ha consolidado como el referente internacional en la promoción del idioma español y las culturas que lo acompañan. Por poner un ejemplo concreto, es responsable de los exámenes para la obtención de la nacionalidad española o los certificados de conocimiento de lengua española, equivalentes a los exámenes PET (Preliminary English Test), FCE (First Certificate in English) o CAE (Certificate in Advanced English) de la lengua inglesa.
En los últimos años, el Instituto Cervantes ha avanzado significativamente hacia una profunda transformación digital que ha implicado un proceso de modernización que va más allá de la simple adopción de nuevas tecnologías. Ha supuesto un cambio estructural en su operatividad, comunicación con la ciudadanía y prestación de sus servicios. De este modo, se ha mejorado la eficiencia, transparencia y accesibilidad, por el uso de herramientas digitales como plataformas en línea, automatización de procesos, inteligencia artificial y análisis de datos.
Además, se ha promovido una cultura organizativa orientada a la innovación, la colaboración y la mejora continua, con el fin de responder de manera más ágil y efectiva a las necesidades de la sociedad en la era digital.
¿Quiénes habéis participado en la implementación de PM2 en el Instituto Cervantes?
[Mariano] Por parte del Instituto Cervantes, los impulsores han sido Tíscar Lara Padilla, Directora de Transformación y Comunicación Digital y Salvador Salmerón Lucas, Jefe del departamento de Informática.
Por parte de Isdefe, las personas que han tenido un papel especialmente relevante en la implantación han sido David, Beatriz y Alejandro.
¿Podéis describir qué tipo de proyectos se gestionan a través de la metodología que habéis desarrollado?
[David] La metodología que hemos desarrollado tiene como principio fundacional la flexibilidad, aplicándose en la actualidad con éxito en una amplia variedad de proyectos, tanto tecnológicos como no tecnológicos.
En el ámbito tecnológico, esta metodología se ha empleado en proyectos de desarrollo e implantación de nuevos sistemas de información, como por ejemplo: una plataforma de gestión de incidencias y proyectos, una plataforma de analítica de datos, un gestor de exámenes de certificación, una plataforma de enseñanza en línea, un sistema de gestión académica, cultural y de evaluación, así como un sistema para la gestión, preservación y difusión del conocimiento y la información del Instituto Cervantes.
Asimismo, se ha utilizado en proyectos de suministro de equipamiento tecnológico –incluyendo equipos de comunicaciones, servidores, sistemas audiovisuales y de autopréstamo para bibliotecas–, así como en la adquisición e implantación de licencias de software de diversas tipologías.
En cuanto a los proyectos no tecnológicos, destaca su aplicación en la definición y desarrollo de la nueva identidad de marca del Instituto Cervantes, un ejemplo claro de la versatilidad y capacidad de adaptación de esta metodología a diversos contextos.
¿Qué os motivó a definir vuestra propia metodología de gestión de proyectos?
[Mariano] La principal motivación fue contar con una metodología de gestión de proyectos que se adaptase plenamente al contexto, las necesidades y las características particulares de las instituciones públicas, como es el caso del Instituto Cervantes. A diferencia del sector privado, las instituciones públicas operan bajo marcos normativos más estrictos, con estructuras organizativas más complejas y con procesos de toma de decisiones que, en muchos casos, implican a múltiples actores.
Estas particularidades hacen que las metodologías de gestión de proyectos tradicionales, pensadas principalmente para entornos empresariales, no siempre resulten eficaces ni sostenibles en el ámbito público. Por ello, vimos la necesidad de desarrollar un enfoque específico, flexible y escalable, que respondiera a las realidades operativas del sector público.
Esta metodología no solo busca mejorar la gestión del ciclo de vida completo de los proyectos, sino también fomentar una cultura de colaboración entre todas las partes interesadas en los proyectos.
Me ha gustado mucho que hayáis hecho una diferenciación de tipologías de proyecto. ¿Cómo llegasteis a esa conclusión? ¿Cómo se ha concretado esa diferenciación?
[Mariano] Estamos gestionando múltiples proyectos, tanto complejos como simples. Los complejos requieren no solamente una mayor elaboración de documentación técnica asociada durante la ejecución, sino también una gestión más detallada y precisa. Entendemos que no se puede aplicar lo mismo a un proyecto complejo que a un proyecto sencillo, como por ejemplo uno destinado al suministro de licencias. A partir de ahí, hemos definido tres categorías que implican exigencias distintas en la gestión.
[David] Es relevante destacar que una licitación es un proyecto de por sí y es tan compleja en su día a día en el sector público que decidimos diferenciarlo del resto de proyectos. Estamos ampliando las tipologías de proyecto, pero siendo prudentes para evitar que haya excesivas y pueda derivar en tipologías ad hoc para cada caso particular.
¿Por qué PM2 y no otra metodología?
[Beatriz] La elección de PM2 como base para desarrollar una metodología adaptada a las instituciones públicas, como el Instituto Cervantes, no fue casual, sino fruto de un análisis pormenorizado de las diferentes opciones disponibles y de las necesidades concretas del sector público.
PM2, como metodología promovida por la Comisión Europea, ya parte de una orientación alineada en cierta medida con el contexto del sector público. Es una metodología abierta con una estructura clara, bien documentada y con un enfoque muy práctico, lo que facilita su adopción progresiva por parte de equipos con distintos niveles de madurez en cuanto a conocimientos con respecto a la gestión de proyectos.
Frente a otras metodologías más orientadas al ámbito corporativo, como PRINCE2 o incluso marcos ágiles puros como Scrum, PM² ofrece un equilibrio muy adecuado entre formalismo y flexibilidad. Permite incorporar prácticas colaborativas y adaptarlas al ritmo, recursos y condicionantes normativos propios de la administración pública.
La adaptación que hemos realizado parte de esta base sólida de PM2, pero introduce numerosos elementos específicos para adecuarse al contexto, las necesidades y las características particulares de las instituciones públicas.
¿Qué características tiene la metodología que habéis desarrollado? Número de páginas, de procesos, de técnicas, de plantillas, etc.
[David] La metodología que hemos desarrollado se articula en torno a cuatro componentes principales, específicamente diseñados: un modelo de gobierno, diferentes tipologías de proyectos, plantillas de documentación y procesos de gestión. Algunos de estos componentes han sido adaptados de PM2 mientras que otros han sido elaborados desde cero. Entre las tipologías definidas destacan los proyectos de licitación, cuya gestión presenta una complejidad particular en el sector público. Además, con respecto a las plantillas de documentación, se realizó una selección y adaptación particular de las plantillas de PM2, complementándolas con nuevas plantillas específicas acordes a las necesidades que se han identificado.
¿En qué año habéis desarrollado la metodología?
[Alejandro] El desarrollo de la metodología tuvo lugar en el segundo semestre de 2022, y su implantación se realizó a principios de 2023.
Adicionalmente, a principios de 2024 se realizó una encuesta entre los jefes de proyecto del Instituto Cervantes, pertenecientes a la Dirección de Transformación y Comunicación Digital. Los resultados de esta encuesta permitieron, durante 2024, actualizar y enfatizar ciertos aspectos definidos en esta metodología.
¿Cuántos proyectos habéis gestionado con ella?
[Alejandro] Desde su implantación hasta la actualidad, se han gestionado más de 30 proyectos con ella.
¿Qué dificultades habéis encontrado para que se utilice la metodología?
[David] Como suele ocurrir con la adopción de cualquier cambio, la principal dificultad ha sido cultural. Implantar esta metodología implicó cambiar la forma en la que tradicionalmente se gestionaban los proyectos, y eso generó ciertas resistencias, especialmente al principio. No porque los usuarios no quisieran mejorar, sino porque implicó un esfuerzo añadido a su carga de trabajo para la adopción de nuevos roles, responsabilidades y formas de trabajar más estructuradas. Sin embargo, pronto reconocieron que esa inversión inicial se volvía rentable a corto plazo y revertía en una gestión más eficaz.
Además, adaptar el lenguaje y los componentes de la metodología para que encajaran con el marco estructural y procedimental de la institución pública, en este caso el Instituto Cervantes, también requirió un esfuerzo importante.
¿Qué acciones se han hecho y se están haciendo para conseguir que la metodología se utilice?
[David] Desde el inicio éramos plenamente conscientes de que no bastaba con diseñar una metodología técnicamente sólida; el verdadero reto estaba en conseguir su adopción real por parte de los equipos que debían aplicarla en su día a día. Por ello, se definió y se ejecutó una estrategia de implantación basada en tres pilares fundamentales: el impulso desde la Dirección, la comunicación y capacitación progresiva y el acompañamiento continuo.
En primer lugar, el patrocinio de la Dirección fue clave para legitimar la metodología a nivel institucional como una apuesta por la mejora en la gestión de proyectos, alineada con sus objetivos estratégicos.
En segundo lugar, se diseñó y ejecutó un plan de comunicación y formación adaptado a los distintos perfiles implicados en los proyectos, tanto pertenecientes al Instituto Cervantes como a proveedores externos. La formación combinó sesiones teóricas con actividades prácticas, orientadas a facilitar la comprensión y aplicación real de la metodología.
Por último, se estableció un modelo de acompañamiento cercano y continuado, en el que un equipo de referencia presta apoyo directo a los proyectos en los cuales se aplica la metodología, resolviendo dudas y asegurando la correcta aplicación de los principios y componentes metodológicos.
[Beatriz] Estos tres pilares continúan plenamente vigentes en la actualidad. La Dirección mantiene su respaldo firme a la metodología, promoviendo activamente su expansión a todo tipo de proyectos, independientemente de su naturaleza o complejidad.
Asimismo, se realizan acciones formativas específicas dirigidas a todos los nuevos usuarios, tanto pertenecientes al Instituto Cervantes como a proveedores externos, lo que garantiza una incorporación progresiva y homogénea al enfoque metodológico en cuanto a la gestión de proyectos. Estas acciones formativas se complementan con acciones de comunicación periódicas destinadas a todos sus usuarios.
Por último, se mantiene un acompañamiento cercano y continuado a los equipos de los proyectos en los cuales se aplica la metodología.
¿Qué impacto ha tenido el uso de la metodología? ¿Cuáles han sido positivos? ¿Ha habido impactos negativos? ¿Estáis utilizando alguna métrica para medir el impacto?
[Mariano] El uso de la metodología desarrollada ha tenido un impacto muy positivo, cumpliendo con los beneficios esperados desde su implantación. Ha contribuido a mejorar la eficiencia en la gestión de proyectos, a favorecer una mayor implicación de las partes interesadas en su ejecución, y a facilitar la comunicación del progreso y del estado de los proyectos de forma clara y estructurada.
Hasta el momento, la principal métrica utilizada para evaluar su impacto ha sido la percepción directa de los equipos que la aplican en su trabajo diario. En este sentido, un año después de su implantación, se llevó a cabo una encuesta dirigida a los jefes de proyectos de la Dirección de Transformación y Comunicación Digital.
Los resultados de dicha encuesta confirmaron no solo que la metodología estaba aportando los beneficios esperados, sino también que los esfuerzos realizados en términos de información, formación y acompañamiento continuo habían sido bien valorados y considerados adecuados por los usuarios.
[Alejandro] Adicionalmente, al trabajar siguiendo la metodología desarrollada, la gestión documental de los proyectos queda muy estructurada y homogeneizada y se generan una serie de documentos relativos a los objetivos y el avance, que proporcionan una visión muy concreta del alcance y el estado de cumplimiento. Esto ha facilitado enormemente la respuesta a las auditorías realizadas sobre el Instituto Cervantes por parte de la Unión Europea con relación al uso y publicidad de los fondos PRTR que financian muchos de sus proyectos.
¿La metodología se está utilizando en combinación con alguna herramienta de gestión de proyectos? Si es así, ¿cuál? ¿por qué esa herramienta?
[Beatriz] Esta metodología se ha acompañado casi desde sus orígenes de una herramienta de gestión de proyectos como es el caso de JIRA software, alineada con la metodología y sus flujos de trabajo, y que permite agilizar la operativa de los proyectos y servir de soporte para la gestión de los mismos.
También, desde un tiempo a esta parte, se ha implementado un cuadro de mando que permite visualizar la evolución de la cartera de proyectos, mostrando, entre otros, la situación de avance de cada proyecto, una cuantificación de sus riesgos y del avance de hitos y entregables de los proyectos, a modo de cuadro de mando. Esta herramienta permite visualizar el avance de los proyectos y tomar las decisiones oportunas en cada momento.
La obtención de la información que nutre esta visualización viene facilitada, en gran parte, por los diferentes elementos de seguimiento y control que se han implementado con la metodología.
¿Qué planes tenéis para el futuro? ¿Cómo avanzaréis con el despliegue y la evolución de la metodología?
[Beatriz] Lo que estamos haciendo ahora es una evolución y mejora continua, es decir, sobre lo que ya tenemos implantado vamos viendo cómo se utiliza y vamos mejorando las plantillas o determinados flujos de comunicación.
[David] Han transcurrido dos años desde la implantación de la metodología y ahora estamos aplicando algunas simplificaciones, profundizando en ciertos aspectos y, en definitiva, adaptándola a la realidad del día a día de su utilización.
También estamos introduciendo cierta flexibilización, permitiendo a los jefes de proyecto que puedan aplicar algunas particularizaciones que antes no estaban autorizadas. Si al principio se es muy flexible no se consigue una forma común de gestión, pero una vez conseguido sí es posible.
[Alejandro] Además, hemos llegado a un punto en el que ellos mismos han consolidado su utilización de manera autónoma. Por ejemplo, se ha implantado JIRA y utilizan esta plataforma para la aprobación de los entregables y de los prototipos que se van generando, siguiendo los procesos definidos en la metodología. Ellos solos ya tienden a usar la metodología y a adaptarla a sus diferentes contextos. Cuando hablas con ellos reconocen el valor que les aporta.
Otra curiosidad que evidencia la madurez en cuanto a su utilización es que los participantes en los proyectos se referencian a ellos mismos empleando los roles que ocupan según la metodología en las diferentes conversaciones que se mantienen en el contexto de los proyectos.
¡Qué gran experiencia! Confío en que sirva de inspiración a otras empresas para que creen sus propias metodologías a partir de PM2. Nosotros ya lo hemos hecho tanto en empresas públicas como privadas y compartimos muchas de vuestras experiencias.
Muchas gracias por esta entrevista, gracias por vuestro tiempo y por la generosidad de compartir vuestra experiencia.
Seguimos en contacto para saber cómo va evolucionando PM2 en el Instituto Cervantes.
*Ángel Águeda Barrero es CEO de EvergreenPM.com Puedes saber más de él a través de su perfil en LinkedIn.
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