Interview with Mr. Daniel González Morales, Director for Modernization

“El Cabildo Insular de Tenerife impulsa PM²”

Desde PM²Alliance hemos querido conversar con D. Daniel González Morales, Director Insular de Modernización del Cabildo de Tenerife, para que nos cuente de primera mano el proyecto de implantación de la Metodología PM² en el trabajo que desarrolla el Cabildo.

P.- ¿Cómo surge en el Cabildo de Tenerife el interés por la Metodología PM²?

R.- El interés surge a raíz de la elaboración del Plan de Modernización del Cabildo de Tenerife 2020-2023, como eje para la mejora del Cabildo como administración pública, promoviendo un modelo de Administración, a nivel insular, más eficaz, eficiente, ágil y cercana. El Plan contempla cinco objetivos estratégicos: mejorar la calidad de los servicios públicos, reducir los tiempos de tramitación, reducir las cargas administrativas, hacer transparente la actividad del Cabildo, y fomentar la participación y colaboración ciudadanas. Estos objetivos estratégicos se articulan en una serie de líneas de actuación que se definen en 47 proyectos concretos. Uno de estos proyectos contempla específicamente la implantación de una metodología de gestión de proyectos para su aplicación en los proyectos del Cabildo.

P – El plan entonces contempla la implantación de una metodología de gestión de proyectos, sin definir cuál. ¿Por qué se opta por la Metodología PM²?

R.- PM² ofrece un enfoque de enorme cercanía y afinidad con la administración pública. Resulta sencilla de comprender y aplicar, y contando con el respaldo de la Comisión Europea, nos pareció una apuesta segura. Necesitábamos además una metodología que resultase flexible y con posibilidades de implantación progresiva, ya que en la administración contamos con personas con muy diversa formación, capacidad y habilidades y resulta necesario avanzar muy gradualmente a la hora de introducir cambios metodológicos. PM² da respuesta a todas estas cuestiones.

P.- ¿Cuándo se pone en marcha el Plan de Modernización y el proyecto para la implantación de la Metodología PM²?

R.- Pues lo cierto es que, como tantas otras cosas, todo el proceso se vio enormemente afectado por la aparición de la pandemia y las consecuentes medidas de aislamiento. El Plan se iba aprobar justo en esas fechas y sufrió no sólo un retraso, sino que hubo que reestructurar algunos de los proyectos ya incluidos en el plan: 1. Teletrabajo. 2. Dirección participativa por objetivos. 3. Gestión de proyectos. La puesta en marcha del Teletrabajo se priorizó y se apoyó sobre la Gestión de proyectos con la implantación de la Metodología PM², que también se adelantó. Desde Recursos Humanos del Cabildo se percibió enseguida la sinergia entre estos dos proyectos con la Dirección participativa por objetivos, ya que gestionar por proyectos facilita la definición de objetivos, resultados y tareas concretas que pueden ser integrados y analizados en el marco del cumplimiento del teletrabajo, beneficiando tanto a los trabajadores como al propio modelo organizativo.

P.- ¿Cómo está resultando el trabajo por proyectos en el Cabildo?

R.– Hay que tener en cuenta que el Plan pretende impulsar un cambio organizativo muy fuerte. Gestionar por proyectos implica un cambio de cultura organizacional, rompiendo unidades tradicionales de trabajo basadas en silos estancos y pasando a un modelo matricial en el que los servicios transversales trabajan juntos y se aprovechan mejor los recursos. Es un cambio lento que requiere un mayor esfuerzo de coordinación, pero que genera servicios más eficaces y eficientes para la ciudadanía y la Metodología PM² supone un buen punto de apoyo en este cambio de modelo.

P.- ¿Cuáles han sido los principales pasos que se han dado para la implantación de la Metodología PM²?

R.- El proyecto se ha apoyado muy fuertemente en la creación de una Oficina de Gestión de Proyectos como elemento de apoyo al resto de proyectos. Esto ha sido muy importante, ya que ha permitido tener recursos internos dedicados a resolver las dudas que han ido surgiendo y reforzando internamente las capacidades de los distintos equipos. Lo primero ha sido definir la adaptación de la Metodología PM² que necesitábamos, creando nuestra propia Guía de la Metodología de Gestión de Proyectos PM² que es, en sí misma, un producto del proyecto.

P.- ¿Qué modificaciones ha sido necesario realizar para adaptar la Metodología PM²?

R.- La Metodología PM² es por definición flexible y hemos introducido cambios para que se adapte a nuestras necesidades. Por ejemplo, hemos definido los roles y responsabilidades del modelo organizativo según nuestro propio esquema de trabajo basado en un Jefe de Proyecto, un Equipo de Desarrollo de Proyecto, Representantes de Usuarios y la Oficina de Gestión de Proyectos. Utilizamos las mismas fases y procesos de PM² y hemos mantenido algunas plantillas, pero hemos cambiado otras para asegurar la alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos y la definición de indicadores para facilitar el seguimiento y el control. Hemos tomado una aproximación de empezar por lo mínimo y más sencillo con la idea de crecer según avance la implantación.

P.- ¿Cómo se integra el proyecto de implantación de la Metodología PM² con el resto de las direcciones del Cabildo?

R.- La Dirección Insular de Modernización tiene entre sus competencias la coordinación técnica de las medidas y grupos de trabajo para el impulso de las transversalidad y mejora del funcionamiento interno de la Corporación. Esto implica extender el modelo de trabajo por proyectos, y la adopción de la Metodología PM² en todo el Cabildo. Contamos con el respaldo de la Consejera Insular del Área de Presidencia, Hacienda y Modernización, Dª Berta Pérez Hernández, para impulsar estos cambios de forma transversal. Pero somos muy conscientes de que son cambios que necesitan realizarse despacio ya que es una labor continua y que necesita que todo el mundo los acepte y asimile. En el largo plazo es una inversión necesaria y beneficiosa por los resultados que rinde en términos de eficacia y eficiencia.

P.- ¿Cuáles son las mayores dificultades o retos a los que se han enfrentado en el proceso de implantación?

R.- Como comentaba, la gestión del cambio es quizá el mayor reto al que nos hemos enfrentado, ya que estamos hablando de un cambio muy profundo, tanto de modelo y cultura organizativa como de procesos de trabajo. Ha resultado fundamental contar con personal interno, de la casa, al frente de la Oficina de Gestión de Proyectos, para atender a las dificultades que se iban presentando y para tomar el pulso al ritmo de implantación. Con toda seguridad otras direcciones y administraciones públicas se podrán beneficiar de nuestra experiencia, que podemos tomar como un piloto exitoso, y aprender de nuestro ejemplo y aprendizajes en el proceso.

P.- ¿Han necesitado poner en marcha algún proceso de refuerzo de capacidades para el proceso de implantación?

R.- Hemos apostado sobre todo por la formación interna aprovechando la fortaleza de nuestro propio equipo y los materiales gratuitos y abiertos que facilita la Comisión Europea en su portal PM², que además están en castellano. Pero también hemos recibido formación específica por parte de EvergreenPM, Proveedor de Formación Afiliado de PM²Alliance, ya que queremos apostar por la certificación individual como otra forma de promover la metodología. Además, el número de personas certificadas por PM²Alliance lo hemos incluido como un indicador de desempeño y calidad.

P.- ¿Cuáles son los siguientes pasos que se plantean en cuanto a la Metodología PM²?

R.- Nos gustaría seguir profundizando en la Metodología, mirando hacia la gestión de programas y carteras para poder integrar toda la gestión bajo una misma metodología, de forma alineada con la estrategia insular y la Agenda 2030. Por el momento nos planteamos seguir reforzando el uso de la metodología, continuar en su implantación progresiva y hacer una evaluación del proyecto, tal y como venimos haciendo de forma anual de forma transparente, para hacer balance de la experiencia.

P.- ¿Cómo sería, en líneas generales, ese balance?

R.- El balance es sin duda positivo. Pasar a trabajar por proyectos está siendo un reto, pero la Metodología PM² está ayudando en el proceso de transición y cambio de cultura y modelo organizacional. La implantación de la Metodología PM² nos está permitiendo ser más eficaces y eficientes en nuestros proyectos. Contamos con más claridad y capacidad para alinear los proyectos a las líneas estratégicas que tenemos marcadas y nos resulta más fácil marcar objetivos, asignar indicadores, planificar y realizar seguimiento de las tareas y los resultados. La implantación de la Metodología PM² en la Dirección Insular de Modernización se puede considerar un éxito que esperamos poder replicar en otras áreas del Cabildo de Tenerife.

Muchas gracias por su tiempo y atención. Desde PM²Alliance les deseamos el mayor de los éxitos en todos sus proyectos y nos ponemos a su disposición para cualquier cuestión relacionada con PM².

Agustín Moya Colorado

Coordinador Regional de PM² Alliance para España

“Local Administration in the Canary Islands promotes the use of PM²”

At PM²Alliance we have wanted to talk with Mr. Daniel González Morales, Director of Modernization of the Cabildo de Tenerife, to learn directly from him about the adoption of the PM² Methodology in the work developed by the Cabildo.

Q.- How did the Cabildo de Tenerife become interested in the PM² Methodology?

A.- The interest arises as the result of the preparation of the Modernization Plan of the Cabildo de Tenerife 2020-2023, as a major element for the improvement  of the Cabildo as a public administration at the island level, promoting a more effective, efficient, agile and close model of Administration. The Plan includes five strategic objectives: improving the quality of public services, reducing processing times, reducing administrative burdens, making the activity of the Cabildo more transparent, and encouraging citizen participation and collaboration. These strategic objectives are articulated in a series of lines of action that are defined in 47 specific projects. One of these projects specifically envisages the adoption of a project management methodology in all of the Cabildo’s projects.

Q – The plan then contemplates the implementation of a project management methodology, without defining which.  Why did you choose the PM² Methodology?

A.- PM² offers an approach of enormous closeness and affinity with the public administration. It is simple to understand and apply, and with the support of the European Commission, it seemed to us a safe bet. We also needed a methodology that was flexible and with possibilities of progressive implementation, since in the administration we have people with very diverse training, capacity and skills and it is necessary to advance very gradually when introducing methodological changes. PM² answers all these questions.

Q.- When was the Modernization Plan and the project for the adoption of the PM² Methodology launched?

A.- Well, the truth is that, like so many other things, the whole process was greatly affected by the appearance of the pandemic and the consequent isolation measures. The Plan was going to be approved just at that time and suffered not only a delay, but also had to restructure some of the projects already included in the plan: 1. Teleworking. 2. Participatory management by objectives. 3. Project management. The implementation of Teleworking was prioritized and supported by Project Management with the implementation of the PM² Methodology, which was also started earlier. From Human Resources of the Cabildo the synergy between these two projects with the Participatory management by objectives was immediately perceived, since managing by projects facilitates the definition of objectives, results and specific tasks that can be integrated and analyzed within the framework of compliance with teleworking, benefiting both employees and the organizational model itself.

Q.- How is working by projects turning out in the Cabildo?

A.- We must bear in mind that the Plan aims to promote a very strong organizational change. Project management implies a change in organizational culture, breaking traditional work units based on watertight silos and moving to a matrix model in which transversal services work together and resources are better used. It is a slow change that requires a greater coordination effort, but that generates more effective and efficient services for citizens and the PM² Methodology is a good point of support in this change of model.

Q.- What have been the main steps taken for the adoption of the PM² Methodology?

A.- The project has relied very strongly on the creation of a Project Management Office as a support element for the rest of the projects. This has been very important, since it has allowed to have internal resources dedicated to solving the questions that have arisen and internally reinforcing the capacities of the different teams. The first thing has been to define the tailoring of the PM² Methodology that we needed, creating our own PM² Project Management Methodology Guide that is, in itself, a deliverable of the project.

Q.- What modifications have been necessary to adapt the PM² Methodology?

A.- The PM² Methodology is, by definition, very flexible and we have introduced changes to adapt it to our needs. For example, we have defined the roles and responsibilities of the organizational model according to our own work scheme based on a Project Chief, a Project Development Team, User Representatives, and the Project Management Office. We use the same PM² phases and processes and have kept some templates, but we have modified others to ensure the alignment of projects with strategic objectives and the definition of indicators to facilitate monitoring and control. We have taken an approach to start with the minimum and simplest model, with the idea of growing and evolving g as the implementation progresses.

Q.- How is the project to adopt the PM² Methodology integrated with the rest of the Cabildo’s directorates?

A.- The Insular Directorate of Modernization has among its competences the technical coordination of the working groups and the necessary measures for the promotion of transversality and improvement of the internal functioning of the Corporation. This implies extending the project work model, and the adoption of the PM² Methodology throughout the Cabildo. We have the support of the Regional Counselor of the Presidency, Finance and Modernization Area, Mrs. Berta Pérez Hernández, to promote these changes in a transversal way. But we are very aware that these are changes that need to be made slowly since it is a continuous work and that needs everyone to accept and assimilate them. In the long term it is a necessary and beneficial investment for the results it yields in terms of effectiveness and efficiency.

Q.- What are the biggest difficulties or challenges you have faced in the adoption process?

A.- As I said, change management is perhaps the biggest challenge we have faced, since we are talking about a very profound change, both in organizational model and culture and in work processes. It has been essential to have internal staff, from within the house, in charge of the Project Management Office, to attend to the difficulties that came up and to take the pulse of the pace of implementation. Surely other directorates and public administrations can benefit from our experience, which we can take as a successful pilot, and learn from our example and learnings in the process.

Q.- Have you needed to implement any capacity building process for the adoption process?

A.- We have opted, above all, for internal training taking advantage of the strength of our own team and the free and open materials provided by the European Commission in its PM² portal, which are also in Spanish. But we have also received specific training from EvergreenPM, an Affiliated Training Provider of PM²Alliance, since we support individual certification as another way to promote the methodology. In addition, we have included the number of people certified by PM²Alliance as an indicator of performance and quality.

Q.- What are the next steps for the PM² Methodology at the Cabildo?

A.- We would like to continue deepening our adoption and implementation of the Methodology, looking towards the management of programs and portfolios to integrate all management under the same methodology, in line with the island strategy and the 2030 Agenda. For the time being, we plan to continue strengthening the use of the methodology, continue its progressive implementation and evaluate the project, as we have been doing annually in a transparent manner, to take stock of the experience.

Q.- What would that balance be like, in general terms?

A.- The balance is undoubtedly positive. Moving to project work is a challenge, but the PM² Methodology is helping in the process of transition and change of culture and organizational model. The implementation of the PM² Methodology is allowing us to be more effective and efficient in our projects. We have more clarity and ability to align projects to the strategic lines we have marked and it is easier for us to set objectives, assign indicators, plan and track tasks and results. The implementation of the PM² Methodology in the Insular Directorate of Modernization can be considered a success that we hope to be able to replicate in other areas of the Cabildo de Tenerife.

Thank you very much for your time and attention. From PM²Alliance we wish you the greatest success in all your projects and we are at your disposal for any question related to PM².

Agustín Moya Colorado

PM² Alliance Regional Coordinator Spain